摘要：上个世纪90年代，业界在追求持续增长的过程中孕育了卓有成效的归核战略，但多数企业却无法把此战略转换成持续创造价值的能力，其原因在于：在战略实施过程中，管理者易犯核心竞争力界定狭隘、核心业务低估、盲目扩张及在转型时期仍迷恋旧的核心业务等方面的过失。因此，分析、再审视归核战略的若干误区，对企业获得持续赢利性增长，有着重要的现实意义。
关键词：归核战略；核心竞争力；核心业务
近十年来，在国际性的资产重组和结构调整中，出现了精简业务内容，由多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归的热潮。企业重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。P2P和B2B这两个缩写词前几年代表的还是两大尚未发挥应有作用的热门潮流：“同行业对同行业”和“企业对企业”，如今分别代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回归本源(back to basics)”。但在实施归核战略过程中的若干误区，使得多数企业却无法把此卓有成效的战略转换成持续创造价值的能力。在动态、不确定的商务环境下，认真分析及其再审视归核战略实施中的误区，对于企业获得持续盈利性的增长，具有重要的战略意义。
一、内省型的思维模式使得核心竞争力界定得极为狭隘
核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源，它是企业战略的核心部分。核心竞争力的有效性并不能保证管理者在测评自己的核心能力时不犯错误，核心竞争力一个普遍的“理性”化陷阱是其经常地被经理们界定得极为狭隘。就象IBM公司一度认为自己的核心能力是大型计算机的制造那样，在英特尔人的头脑中，英特尔曾完全等同于存储器；数字设备公司则是把自己制造小型计算机的技术和能力当作了公司的核心能力。然而曾对IBM公司和数字设备公司及其他类似公司造成重创的，不是别人，而是他们对既有能力和技能的热爱和迷醉——也就是他们认为自己所拥有的核心能力。实际上，大多数公司都拥有他们尚未认识到的核心能力——他们可以用来更好地拓展市场的能力。在企业创建者罗德·肯尼恩的领导下，康柏公司的员工明白，他们的核心能力是生产高端个人电脑的技能。当康柏公司陷于困境时，埃克哈德·费佛取代了肯尼恩成为公司的首席执行官，他认为，康柏公司的真正核心能力是在技术上的领导地位—— 在计算机行业，可以成功地全方位出击的能力。近年来，在制造业中，取得高速且回报丰厚的是那些领导者们发现核心能力中包括可以用来为客户提供服务的技术诀窍和管理系统的企业，比如，通用电气医疗设备系统公司，还有雷诺兹公司、联信公司等。
信服于核心能力的领导者们工作的主要部分通常是削减成本和企业缩编，他们及其下属们，已经完全陷于内省型的思维模式中，即，如何根据自身的特有条件——这是他们的核心能力——来运营，而不是追求其他的新事物以抓住所处的商品化市场环境带来的增长机会。客户总是不断产生新的需求，这些需求不同于你擅长满足的那些需求。当竞争基础改变时，要保持竞争力必然要求企业具备学习新事物的决心和能力，而不能指望过去的成功。正如比尔·盖茨谈到的：“成功是个蹩脚的老师，它会诱使很聪明的人自认为他们不可能失败，此外，成功是引领我们走向未来靠不住的向导。”微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足客户的需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品。其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。这就要求决策者们在对未来做正确决策时，用一种以外审型即从外向内观照企业为基础的理论来分析哪些活动具有核心性、哪些活动具有外围性，从而动态地界定核心竞争力。如果公司能够从外而内地测评自己的核心能力，就能易于发现满足客户新需求的渠道和途径。从本质上说，格鲁夫和摩尔是外审型观照企业的成功典范，其最显著的优势在于不受过去成功的阻碍或者不迷恋现有的核心能力。
二、市场领先者的较高回报率使得优良核心业务的全部潜力不能充分发挥
成功持续增长战略的一个关键的要素是公司必须不断努力发掘其核心业务的全部潜力。潜力的充分发挥可以通过投资于生产力的提高、产品的开发、客户忠诚度的提升、销售网络的强化、以及选择性的企业收购等来实现。然而在寻求创造持续性增长的过程中，许多企业拥有或者曾经拥有优良的核心业务，但是没有能够实现这种核心业务赢利的潜力。低估核心业务的“内在偏好”使得企业没有充分投资于核心业务，它们不是对核心业务设定的经营目标过低，就是过早地放弃核心业务而把资本投入新的或更热门的行业。
每个企业所处的行业竞争状况不同，因而核心业务的利润率增长的潜力也就不一样。作为行业的领导者，他们能控制市场环境来增强自己的领先地位。这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来更高的利润，同时，在一定的时期内控制着所在竞争领域的可供投资的资本。他们的持续的经济领导地位首先导致他们比其他竞争对手更快地增长，继而导致他们获得“传统”的规模领导地位。经过120多年的飞速发展，博士伦公司成了眼镜产品和设备行业的领头羊。购买旋转浇铸的专利，即隐形眼镜的制造技术，使得了眼镜行业发生了翻天覆地的变化。这种镜片大大提高了从厂商到最终消费者的整个价值链的生产效率，公司的市场份额提高到40%，是它最大竞争对手美国海德明视公司（American Hydron and Coopervision）的几倍，其赢利状况也持续增长。
正是这种市场领先者不断增长的回报率使得管理者不能看到核心业务的全部潜能以及投资于核心业务所能获得的利润率不断增长的巨大潜力，往往把管理目标定得过低，投资计划就有所保留，甚至注意力有所转移。其发展速度也就会不断下降，市场份额逐渐减少，结果给竞争者提供了更多的投资机会。当新的竞争者开始用低成本的铸型技术等新科技攻击其领导地位时，博士伦公司仍沉溺于原先市场的利润增长，并且注意力开始转移到新的投资领域。更为严重的是，强生公司（Johnson & Johnson）通过出资兼并发明可抛弃镜片的维斯塔肯公司(Vistakon)，也加入了隐形眼镜行业的竞争。其实可抛弃镜片除了每个包装有12或24 个镜片和更加便宜以外，与普通的镜片并没有什么不同，也就是这种产品使得强生公司在眼镜行业占了一席之地。相反，博士伦公司的市场份额降到16%，在同行业只排第三位，落后于强生公司和视康公司(Ciba Vision)。当博士伦公司确定了在发挥核心业务全部潜力上的投资不足的问题后，采取了积极措施，并希望重新发展公司的核心业务和占领市场份额，但是以前的基础、时机和资金已经失去了，强大的竞争者已经占据了领导地位，要想再次获得领先似乎更加困难了。
三、市场扩张的“幻惑之音”使得成功的核心业务受到威胁
进入21世纪，经济获得了史无前例的发展，但是，不确定的商务环境使得管理者们发现企业获得更大的发展尤为困难。呼吁“抛弃旧的观念，放弃陈旧的核心业务去开发有前途的其他业务” 的幻惑之音不断。就像《奥德塞》（Odyssey）里的水手那样，那些响应了这种“改革”幻惑之音的管理者们，虽然经历了短暂的利润增长，但当他们最终清醒过来时，才发现自己正搁浅在沙滩上。
众所周知，传统的书店采用低效率、多层次的图书销售渠道，退书率比较高，占总图书的40%左右，其主要原因是难以预测哪些书是畅销的书，同时存量也很大，使得经营效率很低。亚马逊公司的亚马逊公司在线销售模式是集中分销和从购书者那里预收书款，从而避免了传统售书业的效率低下的状况。正是这种模式，公司的市值在1999年达到了300多亿美元，销售额达到5亿美元，在这个时候亚马逊公司扩大了它的业务范围，开始与沃尔玛公司和家居用品公司(Home Depot)竞争，闪电般的速度进入了动力工具、消费电器、园艺家具，甚至化妆品领域，试图让亚马逊成为如贝佐斯先生所描述的“顾客能买到任何产品的公司 ”。时至今日，公司累计的损失已达12亿美元，股票价格下降了70%。
正如亚马逊公司被增长的“幻惑之音”所迷惑一样，大多数企业都希望通过扩张来开拓经营空间，寻找新的利润增长点，但不少扩张都以失败而告终，其失败的主要原因往往在于企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标行业中去。理论上，为所有人提供所有的产品的方法可能是行得通的。但是，一般来说，企业的竞争优势的获得在相当程度上取决于战略运用的有效性以及由战略所培植起来的企业核心能力，过于宽泛的业务范围无法应用到实际中，可能导致有限的资源过于分散，分散管理者投在核心战略上的精力，削弱其成功的核心业务。宽泛的多元化扩张由于与企业原所具有的核心业务能力缺乏内在联系，又不能在外部战略中培育起新的核心力量，最终结果往往是把原来的竞争优势也丧失了。企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的相邻领域经营，而不是简单地考虑市场吸引力，过于宽泛地进入其他领域，尤其向一个竞争对手已确立地位的市场发动直接进攻，并且没有一个全新的攻击角度或有效的差异化竞争战略，取胜的可能性是很小的。
四、“两头并进”的管理团队使得核心业务再定义工程难以启动
在商场上，新环境、新情况层出不穷，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行业动荡有很多形式——新技术、客户喜好的变化、低成本商业模式的推出、以及政府规定的改变等。 行业动荡是影响行业赢家与输者的一个强有力因素，有关公司生命周期的统计数据和行业领头羊在经济大变革的潮流中丧失地位的速度足以证明能成功地实现转型的公司为数甚少。很少有决策层在重新界定方面有经验，而且可能需要做出一些与常理相悖的决定。
在动荡阶段重新定义一项强大的核心业务是一项非常棘手的工作。高层管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。在一个没有现成经验可寻的转型时期，要转向理想化核心业务模式、投资者青睐的市场增长环境，最首要的是有一个对未来发展有着远见卓识的管理团队，具有实施高难度战略的能力水平。摩托罗拉在20世纪末就遇到过这种情况，这位通信巨人发现：需要立即组建新部门追逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部门的杰出人才拓展新的核心业务。通常，在新旧管理团队之间存在着一个代沟。上一代的成功者们无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量延长一个已经衰败了的老业务的生命期，而不与新管理团队一起投入新业务的发展。在此过程中，可能会获得一点微薄的回报，但是这种“双头并进”的管理团队使得企业组织结构复杂、资源分散、再定义工程难以启动、举步不前。在种情形之下，需要进行“两头跟进”的规划，在“转型”组织和“未来公司”中识别关键职位，并用合适的人担任这些角色。吉姆·柯林斯在他《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中所提到了“先人后事”的原则：如果把合适的人上车，并各就其位，而不合适的人在车下，然后就可以确定如何将车驶向某个卓越之地。从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应变幻莫测的市场环境。必须充满智慧地管理日渐下滑的老核心业务，随着业务终结，对那些“老姿态”的曾经优秀的经理人的需求也随之终结。当然，要富有人情味地安置好那些不愿意离开现有核心业务、不适合在未来公司担当关键角色的“老”领导。
“满眼生机转化钧，天功人巧日争新”。任何事物都在变化中不断发展，归核战略也不例外。从某种角度而言，战略的实施比战略的规划和制定更具有难度。而战略的实施是动态的过程，受到很多不确定因素的影响和制约。因此，在归核战略的实施过程中，动态竞争的市场环境要求管理者具有动态的战略意识，以变应变，在变化中谋发展。
参考文献：
[1]克里斯•祖克，詹姆斯•艾伦《回归核心》，中信出版社，2004年
[2]克里斯•祖克，《从核心扩张》，中信出版社，2004年
[3]狄保莱等，《中外管理》杂志,
[4]吉姆·柯林斯, 《从优秀到卓越》, 中信出版社，2002年
[5]拉姆·查兰和诺埃尔·M·提切，《持续增长》，中国社会科学出版社，2005年
